[澎兒]-這是我的城市

在飲料店方面，受到國人消費價值觀改變的影響，咖啡廳近年來展店成長相當快速，特別是連鎖咖啡店，國內市場已經逐漸發展成熟。除了大型連鎖咖啡店陸續展店外，小型咖啡店亦因看好國內咖啡文化的提升，陸續投資，在連鎖咖啡店的部分，大多數的業者已不若以往積極展店，而是希望在產品上積極創新。本個案之創始店在西雅圖，我國是該公司在全球經營的第五個國家，統一星巴克股份有限公司於1998 年1 月1 日正式成立，是由美國Starbucks Coffee International 公司與台灣統一集團旗下統一企業、統一超商共三家公司合資成立，共同在台灣開設經營星巴克咖啡門市。

1971年4月，STARBUCKS的創始店在西雅圖開幕，當時，STARBUCKS只賣咖啡豆，不賣一杯杯煮好的咖啡，創辦人有三位，分別是鮑德溫(Gerald Baldwin)、波克(Gordon Bowker)和席格 (Zev Siegl)。當時有一家很有名的畢茲咖啡茶品專賣店其老闆艾佛瑞畢茲(Alfred Peet)就是星巴克的精神教父，鮑德溫和波克就是在畢茲調教下，學會了與美式淺烘培大相逕庭的重烘焙技術，奠定了STARBUCKS的基礎。畢茲認為自己進口的咖啡豆一定要採重烘焙才能表現出絕佳風味。他們並未研究市場趨式，而是要以供給優質咖啡豆來創造。

星巴克之歷史發展，按時間先後整理於下：

表1　星巴克大事記

    經營型態在轉型前後有所不同，如下所示：

（一）     轉型前：主要販賣烘焙好的咖啡豆及咖啡壼。咖啡的原種有三類：

1.            阿拉比卡種-由葉門移植到爪哇島。

2.            羅比斯塔種(剛果)-非洲熱帶區。

3.            里培瑞卡種(賴比瑞亞)-在非洲西海岸。

（二）     轉型後：

經營coffee bar、販賣罐裝咖啡飲料、咖啡冰淇淋、咖啡館情境CD和零售家用咖啡機具，例如：滴濾式、濾過式、比利時壼、塞風式、摩卡壼。轉型後成功之處為：引進義式咖啡館、改變美國人對咖啡的印象。

    門市規格部分，1996 年美國星巴克亦推出四種大小不等的門市規格：

1.            A Store：約一千四百平方英尺(約39.2 坪)，是星巴克最典型、最標準的的門市店面，一般於此級門市內均附設商品展示區，且星巴克任何的裝璜設計的模式皆適用於此級門市。

2.            B Store：適用於面積較小的地點，此級門市強調空間效率，且在造價上亦較便宜。

3.            小型咖啡吧(breve bar)：為超市裡的「店中店」或專為辦公大樓前廳而設立的小型門市。

4.            最袖珍的店叫「雙份濃縮咖啡」(doppios)：只需要八平方英尺(約0.2 坪)的面積就夠了，而和以上三種門市所不同的是doppios 主要是以外帶為主的門市。

（一）     我們不是要填飽職員的肚皮，而是要餵飽他們的心靈。

（二）     可以犧牲目前利潤，來達到長期利潤。

（三）     不要過度承諾，但可快速行動。

（四）     讓星巴克成為極品咖啡的代名詞。

（五）     人生要有所堅持，大事業不是靠走運，就從天上掉下來，建立星巴克極品成為咖啡界的翹楚，成長的同時，絕不放棄過去的經驗。

以員工為優先；提供完善工作環境，以敬意及尊嚴對待所有員工。並有下述兩點理念：

（一）     舉債並非公司籌措最佳選擇，所有員工均入股公司。

（二）     職員對公司信任感和信心，是公司最珍貴的資產。

（一）     拒絕販售人工調味咖啡豆。

（二）     拒絕進軍超市。80年代末期，美國極品咖啡業成長迅速，大部份以超市為分銷網路EX:磨石．沙克斯(Sarks.millstone)烘焙公司因而崛起。

（三）     選購最高級咖啡豆。

（一）     多元化觀念是經營的重要原則。冰淇淋、啤酒及各種冷飲性化處理添加低脂奶或糖漿。

（二）     從生產過程要設立一個優良高水準。從栽培→收護→調整→烘焙→調配→研磨→沖調階段需要有效的連結。

（三）     對顧客要熱誠且讓顧客滿意。

（四）     積極回饋社區和環境。每年從盈餘提撥某個百分比來資助公益事業，設立環保委員會專責督導，向採購咖啡豆國家表達關懷心意，資源回收或配合社區的環保運動（利用多苯乙稀材質的杯子，隔熱效果佳）。

STARBUCKS 自認使用的都是有品質有保證的咖啡豆，是世界上最大的高原Arabica咖啡採購者。STARBUCKS 咖啡豆的烘培方式，比一般罐頭用的「肉桂烘培法」較深顏色，也比一般的咖啡所用的「都會烘培法」更黑，這樣標榜新鮮卻又重烘培的咖啡給一般的消費者某種程度上的信心，認為STARBUCKS 的咖啡便是精品咖啡的保證。當然，同時也有許多對咖啡較挑剔的咖啡玩家認為STARBUCKS 利用重烘培的豆子讓顧客分不出到底是不是真的新鮮，許多人則認為重烘培的espresso加上牛奶是絕配，而這些玩家則普遍覺得STARBUCKS 的咖啡過度烘培，加上牛奶只是讓顧客分不清楚咖啡好壞罷了。

至於店內的裝潢，STARBUCKS 刻意地大量利用落地窗、綠色裝飾物，富設計感的桌椅給人活力、朝氣，與大都會的現代感。牆上掛的畫，店內放的爵士音樂都經由專人設計，不論是在紐約、倫敦、東京、上海，或是台北，顧客都能感受到相同的舒適與熟悉，相同的STARBUCKS 。此外，STARBUCKS 的員工每個看起來都很有朝氣，似乎迫不及待地要為大眾服務，同時他們也積極地扮演STARBUCKS 的教育者，熟知許多專業術語與親切的服務態度，讓許多消費者沉浸在更甚於咖啡本身的知識洗禮中。

STARBUCKS不僅提供好咖啡，也讓進門的客人感受到浪漫、溫馨和四海一家的喜悅。宜人氣氛全由店裡的咖啡大師傳(BARISTA)塑造出來。STARBUCKS能在風格迴異的城市，攻無不克。使我們不禁要深思，它到底滿足了人們什麼樣的需求？

STARBUCKS除了咖啡外還有以下迷人處浪漫的味道，踏進STARBUCKS花個五至十分鐘，暫時逃離塵間鎖事，來一杯具有異國情調的咖啡，為乏味的日子添增幾許浪漫。負擔得起的奢侈，排隊買咖啡的人只花二美元就可犒賞自己世界級的享受，星巴克裡隨時有BARISTA為大眾服務，從咖啡豆、咖啡機、到如何品嚐一杯好咖啡，都在他們的服務範圍裡，無庸置疑地讓消費者對於「咖啡」甚至是STARBUCKS 的咖啡更加地親近。在競爭激烈的社會裡，STARBUCKS提供一個靜思的環境；優閒的人際互動『星巴克洋溢一股交誼氣氛，我們就是來此尋找這種社交的感覺。』咖啡館提供民眾一個不具威脅的聚集場所，滿足眾人的需求，也就是說，咖啡館成為家庭與公司之外的『第三個好去處』。」

再者，STARBUCKS也提倡「尊重員工，教育顧客」的觀念。STARBUCKS的總裁蕭茲曾提到：「我們將員工視為工作夥伴，將顧客視為巨星。我們開設咖啡連鎖店最大的任務，就是教育消費者如何認識好咖啡。我的期望，則是創造一種溫馨、浪漫的氣氛，吸引消費者從紛擾的生活中，抽空進來品嚐一杯好咖啡。」除此之外，STARBUCKS也「希望員工要非常熱情，主動積極的完成每一件事情，並且要誠實、正直，尊重所有的夥伴、所有的顧客。」在STARBUCKS工作的員工，都擁有最專業的知識和服務熱忱，也像是咖啡迷一般，可以對顧客詳細解說每一種咖啡的特性。

表2　關於星巴克有趣統計數字

資料來源：Paper雜誌,V13,2005.12

統一星巴克股份有限公司於1998 年1 月1 日正式成立，是由美國Starbucks Coffee International 公司與台灣統一集團旗下統一企業、統一超商共三家公司合資成立，共同在台灣開設經營星巴克咖啡門市，秉持著統一星巴克使命－「成為世界上最卓越之咖啡業者，並維持我們一貫的經營理念」。

台灣是Starbucks 在海外投資的第5 個國家。當初選定進入台灣市場與統一集團合作，即是看上統一集團的財力與獨到的選點眼光。從1998 年3 月28 日起開設第1 家店，到1999 年8 月19 日開第20家，歷經17 個月；人數也從當初1996 年籌備時的4 人﹐在短短幾年中不斷增加。短短幾年內，公司規模變化非常大﹔要如何因應這種轉變，就是星巴克經營的know-how 所在。

台灣地區於1998 年3 月在台北天母開設第一家分店後，截至2006年3月底，全台總店數為168 家。星巴克在台灣成立第三年才開始賺錢，目前在台所有的星巴克都屬直營店，成為咖啡連鎖店的第一品牌，是因為星巴克成功地移植了統一企業旗下的7-11 連鎖超商經營管理的經驗，在咖啡連鎖店中獨占鰲頭，形成都會地區獨特的咖啡文化。但有別於7-11 滿足大家方便的需求，星巴克除了傳遞了咖啡文化之外，還提供五官的享受、與人際文化。

統一星巴克股份有限公司以Starbucks Coffee Company 在全球各地選購、烘培的優質高原咖啡豆為根本，並甄選本地優秀人才培育訓練，提供給台灣的消費者高品質的咖啡與服務，搭配Starbucks Coffee 獨特的空間設計理念，提供消費者在居家與辦公室之外，另一個品嚐咖啡的第三個好去處（the third place）。

此外，統一星巴克除具有一般連鎖咖啡店所具有的競爭優勢之外，最成功的因素還是來自於其『以人為本』之經營態度，以及其對產品、服務之品質的堅持。其咖啡豆是至全球各地購買高品質的高原咖啡，若豆子烘焙的品質未達標準或是拆封後一星期未賣出，都將被淘汰。咖啡製作可依顧客偏好而特製出，如要求改成低咖啡因等。不賣中式簡餐，但有焙果、三明治、糕點等；發行自有刊物，置於店內供消費者免費閱讀。店內皆提供糖包、奶球、紙巾等的自由取用。

在外部空間上，星巴克並沒有像一般速食業者有個非常明顯且搶眼的立體招牌（例如麥當勞的大M 招牌），但是每一家星巴克門市一定有Starbucks 字樣的店招，在台灣的星巴克只有英文名稱的招牌，完全沒有中文的「星巴克」字樣，因此對於台灣的消費者而言，星巴克不僅外觀、內部裝潢設計甚至連招牌都幾乎是從美國的平行輸入，可以說是一種純美式的咖啡館；而綠色圓形的星巴克「圖騰」也是吸引人的地方，在圖騰中你可以看到雙尾美人魚（賽壬女神）帶著淺淺的微笑，魅誘著消費者的到來，星巴克以她做為圖騰似乎意味著星巴克也希望能夠藉由咖啡香味吸引著每個路過的消費者。

圖：Logo-雙尾美人魚圖騰及立式招牌

星巴克純美式的建築風格在它剛開始成立之時，台灣並沒有類似的咖啡館，因此台灣的消費者對於這樣的咖啡館是相當感興趣的。之後，雖然因為星巴克的店數越來越多，而且類似風格的咖啡館也陸續地成立，使得星巴克的風格不再那麼具有獨特性，但是在消費者的心中，星巴克的風格已經在他們的腦海中留下深刻的印象。

店數的多寡除了直接影響消費者的觸及率外，也會影響消費者對該品牌之印象，進而增加知名度。因此，星巴克在拓展店數方面一直不遺餘力。統一星巴克所選擇的店址不外乎高聚客力、高流動率、店內空間寬敞、及現實狀況考量等因素，因此常設於人口密集之商圈以及各街道之三角窗處。此外，為了兼顧品質一致性與因地制宜，其通路除了皆採直營的方式之外，另一特色為『各店經營』--亦即除了咖啡豆與其他商品之品質完全相同外，品項的多寡、店鋪之裝潢與外觀設計、以及氣氛之塑造等，則容許各店因應其商圈特性而有所調整。

在外型上，台北的星巴克由於地理位置的關係，或是因為空間環境的關係，在外觀的造型上並沒有什麼特別的，且屬於大空間的門市在台北並不會太多，但是如果是在台北以外的地區，在外觀造型上就會稍微比較特別，尤其是會較常見到獨棟的建築，在台中就有一家星巴克，整體給人的感覺像是一個大大的杯子放在馬路旁邊一樣，除了說座位不夠多以外，各面都有窗戶可以看到外面的風景，而且路過的人也都會忍不住多看幾眼，而達到了驚奇的效果。另外就是紐約紐約的松壽店、京華城及微風廣場內的星巴克，因為他們都擁有一個不小的空間，因此擁有一定數量的戶外咖啡座，不管顧客對於坐在戶外的感覺如何，但當路過時，見到一群人坐在咖啡館的外頭享用咖啡，馬上給人一種置身於國外的感覺，就算不進去消費，但也達到了吸引消費者注意的目光。

雖然星巴克會因為所處的位置關係而造成某些地區的門市外型無法成為主要吸引顧客的驚奇，不過，星巴克透過內部的空間，不僅吸引了進入的消費者，也利用特殊的設計，讓外面路過的消費者也被內部的空間所吸引。星巴克各店也都像麥當勞一樣都採用大片的落地玻璃，除了讓店內的消費者有戶外的風景可以觀看之外，也讓店外的過路者看到正在店內享用星巴克咖啡的人的互動及氣氛之景象，不言而喻地吸引住每個過路客的目光，除了呼喚著有獨特品味、又有空閒的消費者之外，也突顯出內外兩種不同的氣氛，藉由窗外忙碌的過客，更加顯現出在店內享用咖啡的悠閒氣氛，也魅惑著消費者沈迷於這樣的空間中。

星巴克採用這樣的落地窗，除了可接收自然光線外，同時也可以將城市的街景收編成為其室內空間的一部份。星巴克透過明亮的遠眺的巨大玻璃櫥窗及精雕細琢過後的「星巴克化」另類空間向過往的行人呼召，且當窗外的路人仰望店內悠閒聊天的人們及其非在地的空間時，更加凸顯了內外兩個空間的截然差距。大部分的咖啡館即使窗戶旁邊有座位也都是一般的桌椅，但是在星巴克，窗戶旁邊是一長條的桌子，配合高腳的椅子，就如同大家在電影中所看到的美國的咖啡館一樣，坐在窗戶旁邊看人以及被人看都是很特別的經驗。

店內燈光的設計以及燈罩的設計，加上特殊品味的壁畫或掛著的圖畫，呈現出星巴克店內特殊的美學空間，再加上整體色調的設計是依照特殊的主題顏色所展現的，因此各主題的店內顏色也許會不太一樣，但是在相同主題的店內所呈現出來的感覺是相當類似的。據了解，主題顏色的決定是依據附近所呈現出來的氛圍，如果說附近有公園的話，主題大多是以綠色為主的土元素色系，因此這家店內顏色的決定也都會依據附近區域的特性來設計，甚至在落地窗的上面也會有相關的圖案以及在燈飾上都有整套的配合，不單單是顏色而已，星巴克在視覺上嘗試要給消費者相當深刻的印象。

故統一星巴克的每一家店內都有其風格，理念上是依各家分店其週遭環境的特色，來設計各店的內部裝潢，而店裡所放的音樂是由美國星巴克所提供的，大多皆為爵士樂；另外，店內原則上是禁止吸菸的，不過其也為了吸菸的人士，在室外設置桌椅，讓想吸菸的顧客，也可以邊吸菸，邊享受咖啡。統一星巴克店內之裝潢可分為四種概念與特色，如下表所示：

表3　星巴克店內裝潢概念

星巴克也採用一些不容易被察覺的特質來吸引消費者，在聽覺上面，以員工的親切問候、愉快的互動方式、複誦的「drink calling」都是吸引消費者的一種手段，以及煮咖啡時所發出的嗤嗤聲，再透過音樂，營造出一種相當契合的咖啡館形象。在星巴克中，它的咖啡音樂總是讓人在店內能夠放鬆心情，而所選的音樂也都能夠符合咖啡館的氣氛，因此星巴克的音樂也相當地受歡迎，在美國，星巴克甚至還買下一家公司專門出版星巴克的音樂，以及專門負責挑選在星巴克中播放的音樂。

而在嗅覺，星巴克以獨創的「星巴克烘焙法」烘焙咖啡豆，以提供不同於即溶咖啡與即飲咖啡以及其他咖啡館的重烘焙式咖啡來挑逗消費者的嗅覺，在磨豆以及煮咖啡時所散發出來的香味相當濃郁。此外星巴克店內全面禁止吸煙，也嚴禁員工擦香水，以及絕對不採用化學香精的調味咖啡豆和不賣味道濃烈的熱食及羹湯，以保全室內既濃郁又自然的咖啡香味。星巴克的店內全面禁煙，不像其他的咖啡館雖然有將吸煙區跟非煙區隔開，但是往往香菸的味道還是會散發出來，夾雜在咖啡的香味中，讓咖啡館的味道不是那樣的純粹。

在味覺方面，星巴克內常常會遇到店員用小杯子裝一些試吃的新推出糕點、或是試喝的新口味咖啡，這些都不是固定的推銷手法，但是顧客在店內遇到時，除了驚奇外，對於新產品因為經過了試吃及試喝的動作，因此對於口味已經有一個瞭解，也幫助顧客對於這些新品的認識。另外，在總公司裡，星巴克也不斷地嘗試創造新的產品，隨時都在創造新的咖啡口味或是糕點，以滿足不斷改變的消費者喜好。除此之外，星巴克也不斷挑戰傳統的觀念，在創造新品的時候，將咖啡與中式食物配合，例如月餅或蛋捲，或是創造一些非傳統的糕點，例如蜜桃慕斯、哈密瓜鮮果塔或日式燒肉袋餅。但是除了創新的商品之外，星巴克對於咖啡品質的掌控則是相當的嚴格，畢竟咖啡是星巴克最受歡迎的原因及產品，因此美國總公司的要求也就特別多，咖啡豆的挑選、烘焙、運送以及保存期限都由美國方面掌握，要是過了咖啡豆的保存期限，不論是在哪個國家的星巴克都會被要求將豆子丟掉或處理掉，就是不能夠當商品再販售給顧客。

在觸覺方面，我們可以看到在星巴克中，桌椅及櫃子甚至還包括地板都傾向使用木質器材，讓消費者感受到高雅、穩重及溫馨的感覺，不會有冰冰冷冷的感覺。而且可以發現，星巴克的沙發是最受歡迎的位置，有坐過星巴克沙發的人，都相當喜愛沙發的位置，因為柔軟的沙發坐起來很舒服。馬克杯雖然有人覺得跟「精品咖啡」的格調不搭，但是厚重的馬克杯拿在手上，卻相當具有質感，而且用大杯的馬克杯裝咖啡跟其他傳統的咖啡館相當不同，呈現出一種美式的豪邁風格。

（一）講求效率

效率是麥當勞成功的重要原因之一，更是所有理性化新消費工具中所要求的重點。在麥當勞中，他們以最有效率的方式填滿人們飢餓的肚子，而組織內部的規則與工作手冊同時也確保高度效率的工作表現。分隔線、有限的餐點組合、少量的選項這類增加效率的設計也可以在星巴克中被發現，同時，星巴克也跟麥當勞一樣，消費者同樣是站在分隔線等待點餐，大部分的星巴克大概只有兩台收銀機，因此消費者在點餐的時候就會很自然地排隊等候；在完成點餐之後，服務人員會以最快的速度將所點的咖啡送上，一般來說最多不會超過三分鐘，如果因為顧客過多而造成時間上來不及，他們也會藉由跟顧客聊天、提供本日咖啡試喝、或是提供新產品的試吃，讓消費者忘記或忽略等待的時間。

不過依照規定，他們還是會盡量將從點餐到將咖啡送給顧客的這段時間縮短在三分鐘以內。在星巴克中，所有的製作過程都有有一定的製作流程，員工所能做的就事遵照流程來辦事，而透過這個流程，也可以使一些新進的員工很快進入狀況。但是在星巴克中，除了他們最為強調的員工訓練之外，他們的程序其實是隱而不見的，製作的過程、服務的形式以及應該要負責的部分是做些什麼事情，雖然都有規定，但卻不是硬性規定員工要去看手冊，手冊是提供他們參考的，真正在指導的是每位新進的員工都有一位較為資深的夥伴擔任他們的「師傅」，除了在總公司的受訓之外，「師傅」便是整個流程的訓練者及監督者，以確保新進的員工可以在最短的時間之內上手。另外，新進的員工因為學習的狀況及時間不同，因此所站的位置的有所不同。而位子一般是分為收銀、吧台、及外場維護等，亦視實際情況而會有所不同，不過外場的維護、收銀及吧台是最基本的，因此新進的員工都必須從外場開始學起，到學好如何煮咖啡之後才開始站在吧台實際操作。

在星巴克之中，新的產品不斷推陳出新，對於一些新的顧客而言，光是咖啡的種類、冷熱飲的選擇以及一些非咖啡類的飲品就可以讓他們考慮很久，不知道該喝什麼才好，並沒有達到所謂「簡化產品」的效果，但是事實上消費者會點的咖啡種類還是有限，大部分的熟客都有一些自己喜愛的咖啡種類，因此在選擇上相當地迅速，也不會花太多的時間在選擇咖啡的餐點上。星巴克內部員工也會提供一些建議，一步一步引導消費者可以更快地選擇自己想喝的飲料，以減少在收銀機前耗費的時間。他們會利用消去法，詢問顧客比較喜歡熱飲或冷飲、加牛奶或不加牛奶、喜不

喜歡巧克力口味等等方式誘導顧客，以達到加快顧客點餐速度的目的。

大部分的連鎖咖啡館都採用半自助的方式，如同在速食餐廳一樣，也就是說顧客必須自己端咖啡到座位，在星巴克中有什麼額外的需要可以自己到提供東西的備品櫃去服務自己，有一些可以自己添加的東西，例如加糖或牛奶、可可粉或肉桂粉；亦有紙巾、紙袋、吸管等物品，顧客可以依照自己的需要找到需要的東西，除非顧客向店員要求，否則店員不用再額外地替顧客做多餘的服務。另外，在喝完之後，顧客也必須要自己將喝完的杯子及吃完之後的盤子及垃圾處理掉，拿到回收的櫃子放。也因為在星巴克中是這樣一個自助式的環境，因此店員跟顧客之間的互動大多集中在點餐的時候，因此店員只要在點餐的時候將基本的服務做好，其他額外的服務顧客就必須自己服務自己。因此「顧客工作」一直都是速食餐廳以及連鎖咖啡館為提高效率以及節省人力支出的一種考量。

星巴克的收銀機也如同麥當勞一樣，金額並不是由店員將數字鍵入，而是觸碰螢幕的圖案，他們已經在收銀機上面設計好商品的價格，店員只需要點選顧客所選擇的商品，電腦便將金額鍵入並加總，既減少輸入金額的時間，也避免店員按錯數字的現象。由於科技的進步，因此在收銀機的設計上，不但簡化了輸入的程序以及利用觸碰螢幕的功能，幫助店員在操作上更加方便及不容易發生錯誤，也因此在點餐的效率上大大地提升。而透過隨行卡的設計，上面的晶片可以儲存金額，星巴克總公司除了可以輕鬆快速地掌握當日所賣出的物品種類以及實際收益的金額外，門市也因為隨行卡的設計，節省了找零錢的時間以及避免找錯錢的麻煩。

內部相當吸引人的「drink calling」，之所以採用朗誦英文的原因並不全然為了締造氣氛、或是刻意凸顯美式的特質，而是因為念英文可以比念中文還要節省複誦以及跟夥伴確認的時間。站在收銀台的店員不只負責了點餐、收錢的工作，亦必須傳遞正確的紙杯（冷熱飲的紙杯設計及外觀上有不同），以及在紙杯上正確地寫下顧客所點的咖啡，因為吧台的店員完全是依據他寫在紙杯上的記號以及複誦時的確認來做這杯咖啡的。因此正確地寫下客人所點的咖啡以及複誦正確的英文都

有助於其他夥伴的工作效率。

另外，在效率的追求上，還有一項重要的系統，就是物流系統。透過快速且綿密的物流系統，才能夠在咖啡豆失去它的香味期限之前送到各店內，也才能夠提供最新鮮的牛奶以及各式各樣的糕點與麵包。某些產品需要低溫、某些產品有一定的使用期限，因此星巴克擁有一套自己的物流系統，而這套物流系統主要分為三種：一個是鮮奶，因為鮮奶的用量大，而且保存期限也有限，因此運送鮮奶的物流是獨立出來的；另一種是不需要低溫保鮮的「常溫物流」，運送一些咖啡器具、隨行杯等商品以及餅乾這類不需要低溫冷藏的商品或食品；第三種就是需要低溫冷藏的「低溫物流」，牛奶以外需要低溫冷藏的各種食品，如糕點、三明治、貝果等由低溫物流所運送。透過這樣分類的物流，可以確保商品的品質及時效性。

亦有一套即時的訂貨系統，事實上，現在的連鎖商店皆具有上述所說的物流系統以及所謂的即時訂貨系統，以便在貨品的掌控上及在最短的時間內補齊短缺的商品，這樣才不會流失可能的商機。在星巴克中，除了店經理、正職員工外，甚至兼職的員工如果擔任了值班經理的職務，同樣也有訂貨的權力，以確保在最快的時間內將不足的商品補足，因此這套系統配合物流系統，便可以在最短的時間內迅速地提供顧客最齊全的商品選擇。加上網路的普及，以及不定期的與7-11 合作，採用目錄郵購的方式，可以事先讓消費者清楚知道星巴克有怎樣的產品，對於星巴克在庫存商品方面的拿捏也更加容易。尤其跟7-11 合作，消費者可以在一定期限內拿到訂購的商品，再加上7-11 的門市比星巴克多更多，對於消費者也很方便，不一定要到星巴克去，且由於是直接出貨到7-11，減少了商品從庫存到消費者的手上的時間，對他們而言最有效率的方式。

由這些細節設計上，可很清楚地發現星巴克在效率的運作層面上是相當理性化的。不管是物流系統、操作層面以及服務層面都相當講究效率，雖然咖啡館不像講求效率的速食餐廳，但是要維持咖啡館的品質及追求最大的利潤，星巴克仍是一個追求效率的場所。

（二）商品服務數量化、標準化

對於星巴克來說，不會同意它們重視數量甚於品質，星巴克為什麼稱做「高品質的麥當勞體系」，與其他麥當勞體系的分野便是因為星巴克相當強調它咖啡的品質，不論是咖啡豆或是烹煮的過程都相當在意，為了確保全球星巴克的咖啡品質一致，除了咖啡豆的來源全球一致由總公司統一購買、烘焙，透過特殊的包裝保存其風味，然後依照標準規格一包、一袋地運送到各地分店去。但是雖然星巴克不如麥當勞等速食餐廳追求銷售量的數字遊戲或是只注重來店的顧客數目，但是為了維持品質，在許多的層面還是相當數量化的。

想要快速地提供顧客一杯咖啡，就不能由店員自己嘗試、拿捏，煮一杯咖啡需要多少重量的咖啡豆、加入多少奶泡或鮮奶也都有一定的規定，甚至奶泡要用多少鮮奶在多少溫度下加熱多久，這些都是依據在總公司專人實際去做測試所得出來的結果，這些就是所謂的配方。新人剛加入星巴克時便接受了許多的訓練課程，其中一項課程便是將這個配方讓每個新進員工都能夠熟悉，在各店還有師傅會再次加深新進員工的記憶。因為對於以咖啡起家的星巴克而言，咖啡的要求是最基本也是最在意的，雖然接受個別的客人要求，但是對於廣大的消費者而言，可以喝到一杯口味差不多的星巴克咖啡是許多人到星巴克消費的主要原因，因此員工必須瞭解並熟悉每種咖啡的製作配方，一來能夠提供品質一致的咖啡，再來也可以加快製作一杯咖啡的速度。

不只是咖啡，包含了甜點、三明治等糕點，每種產品的保存期限皆不同，據了解，這些期限都是在總公司中施測出來的，有的東西只能放一天，有的東西可以放三天等等，但是值得一提的是，只要過了期限，除了下架以外，他們會將這些過期的商品丟掉，不過訂進來的商品以及丟掉的商品這些都算在這家店的成本當中，由各店經理要負責。可以發現，所有的商品可以上架多久、賣多少錢、加熱的話要加多久、製作的配方又為何？這些所有的東西在台灣的總公司裡都已經實驗過了，所以要求的數據都相當清楚，也要求每個員工都能夠依照這個標準做好每項產品。

除了訂貨以外，銷售商品的種類及數量也都在消費的同時便已經將該次的資料變成數據傳送到總公司的資料庫去，對於星巴克而言，這些數據除了瞭解消費狀況外，還可以作為將來研發產品的參考。因此當天該店的銷售額度多少，在總公司的資料庫中都可以掌控，甚至還可以分析該家店在這禮拜內最受歡迎的商品是什麼、哪一種咖啡最受歡迎、哪一種糕點賣的最好？也就是說星巴克總公司每天都很清楚地掌握了各家店的營運情況以及銷售情形，因為所有的資料都透過數據傳到總公司的資料庫。

（三）可預期性

因為所有的東西都經過標準化、數量化，因此可以做出品質一致的商品，再加上強調紀律、系統化以及慣例，就像麥當勞一樣，不管在世界的哪個地方喝星巴克的咖啡味道、服務品質都是一樣的，對於消費者而言，不會因時因地的不同而對產品有所失望，這就是理性化的另一個特性---可預期性。許多消費者對於星巴克的喜愛是基於對星巴克品質的可預期的喜愛，同時，星巴克的環境也有相當的可預期性，因此這樣一個可預期的空間便是許多消費者喜歡到星巴克消費的一項主要原因。

星巴克店內的設計都是由美國總公司的設計團隊所設計的，即使是台灣的星巴克也不例外，台灣的星巴克也有所謂的設計團隊，但他們通常是負責施工的部分，不過有什麼意見他們也可以跟美國方面作溝通。而在決定開店的地點之後，統一星巴克會將預計要開店的空間格局傳到美國總公司去，而總公司的設計團隊在設計完成後，將設計圖再傳回台灣的星巴克，由台灣的星巴克在台灣找人施工，甚至施工的材料、一些周邊器材也大部分是由美國總公司的倉庫所運送過來的，因此星巴克的空間格局及裝潢才會全世界都如此一致，不只是空間格局，所有的硬體設備也都來自於美國總公司統一的規劃，包括有價目板、桌椅、壁畫、燈飾、垃圾桶甚至馬克杯、紙杯、吸管、衛生紙巾等所有東西都是美國星巴克的統一購買，所以它的空間環境對於消費者而言都是充滿了一致性及可預期性。再加上星巴克的員工上班時必須穿著有領的白色或黑色上衣，黑色或卡其色的長褲（七分褲可以，但不能穿短褲），而且只要是上班的時間就一定要穿上圍裙，並戴著黑色的帽子，所以在星巴克的空間中，除了硬體設備外，人員的穿著也都給予顧客一致的感覺。

星巴克的咖啡有一定的配方及調配過程，並且確保每個員工都能夠依照這份流程來運作，以維持一貫的咖啡品質。大致上來說，星巴克的咖啡不論是在全世界的哪家分店所喝到的味道應該都不會差太多，就像全世界麥當勞的漢堡一樣，因此習慣星巴克的顧客在出國的時候，往往在陌生的地方也會去星巴克點一杯咖啡，因為星巴克的咖啡可以給他們一種熟悉的感覺，而這種熟悉的感覺在陌生的地方更是需要。而為了要維持一致的咖啡品質，咖啡豆的控管在星巴克中是最要求的，所有星巴克的咖啡豆都由美國星巴克所採購、烘焙及包裝，然後運送到全世界的星巴克分公司，再轉送到各分店去，所以說關於咖啡豆方面，美國星巴克握有絕對的權力，以確保各地的咖啡品質也能夠一致，所以說星巴克的咖啡可預期性高。

除了咖啡之外，星巴克的糕點、餅乾及其他的飲品，都是由統一星巴克的總公司跟外面廠商接洽訂購、或是共同合作開發，製作完成後再流通到台灣的每家星巴克去，因此除了咖啡以外，其他的商品可預期性也都很高，再加上它所提供的品質很固定，因此對於消費者而言，在與其他咖啡館做比較的時候，通常都會選擇星巴克，因為他們不需要去擔心星巴克提供的品質。

不過雖然說星巴克的咖啡豆全世界都一樣，但如果要呈現一杯都一樣的咖啡，除了依照流程、配方來製作外，各地人員的訓練是必須的，星巴克的新進員工都必須要接受許多小時的訓練課程，不僅在總公司受訓，在各分店時也必須要接受師傅的教育，如此才能夠提供一致的服務品質。星巴克的員工訓練稱為「教育訓練課程」，大約有16-24 小時，不過那個時間可能是指在總公司受訓的時間，實際受訓的時間不一定，星巴克客服的官方說法是80 小時。

主要教育訓練的內容包括有：灌輸公司的價值觀和企業文化給員工，把星巴克的精神烙印在員工的腦海。通常是讓新進員工觀賞介紹星巴克的教學錄影帶（美國英文版），再由某些具有講師資格的店經理與新進員分享、暢談一些所謂的「星巴克體驗」（ Starbucks Experience）。人際關係部分：傳授新進員工星巴克共有的溝通技巧---「星星技巧」（Star Skill），主要強調人際關係中三種思考模式：(1)維持並增進夥伴的自尊心；(2)要會聆聽、讚賞並表示瞭解；(3)要會尋求別人的協助。行銷技巧：教導新進人員一套標準化的顧客服務模式及語言，例如：顧客進門時大聲說「歡迎光臨」、30 秒內要以目光和顧客接觸、如何觀察顧客的需求、如何和顧客多聊幾句、解釋各種咖啡及糕點的風味、周邊商品的特性等，特別是「向顧客說yes」的心態，只要是合理的事情都盡量達成顧客的要求。專業知識：關於咖啡的基本常識、咖啡品嚐（如何去品嚐一杯咖啡，並講出自己的感受）、咖啡飲品的調製（教導配方）。基本上，星巴克的員工對於所有在販售的食品或咖啡都有品嚐過，因為這樣他們才能夠向顧客由衷地推薦某項商品。

透過這樣的教育讓新進的員工能夠熟悉星巴克的企業文化，最主要的還是能夠提供所謂可預期的「星巴克式服務」給顧客，透過員工對星巴克咖啡的熱忱和專業知識與消費者建立良好的互動關係，這樣店員與消費者的互動就像是在表演劇本一樣，因為可以發現每次對話的內容都是差不多的，對每個人所講的話似乎都已經寫好的劇本一樣，而店員只是忠實地出現出來而已。不過雖然有人認為星巴克的服務方式還是相當制式的，但是相較於麥當勞的服務，星巴克的服務方式在制式之外，還增加了些親切感，因此星巴克的可預期性服務相較於其他新消費工具而言多了些獨特的特質。

（四）控制

控制是理性化中最不被人喜愛卻又最重要的一點，因為唯有透過控制才能夠達到理想的新消費工具，因為人性是最無法控制的因素，所以在許多的速食餐廳中都已經透過機器或是所謂的工作手冊來取代人力或控制員工，將不可控制的因素降到最低。因此星巴克中有三種控制的面向：控制員工、控制顧客以及控制過程與產

品。

在星巴克中也是跟麥當勞一樣，員工的一切表現也都有所謂的員工手冊及員工訓練進行規範及指導，它讓民眾所感受到的溫馨、親切的服務，目的在於讓顧客能夠感受到溫馨的感覺，並且能夠深深地被吸引，如同上面所提到的劇本一樣。另外在星巴克內的員工在上班時不准擦香水、戴戒指、留指甲或擦指甲油，讓每個進入到星巴克內的人都可以立即感受到各種與咖啡相契合的元素以及穿著一致的服務人員，對於消費者而言，呈現是一種專業服務的象徵。在台灣每位員工都必須經過80 個小時的各種受訓課程才能夠進入星巴克店內為客人服務，透過這些刻意的規劃及訓練，不論是環境、氣氛、服務、互動、商品都受到一定的規範、制度化、標準化的「控制」，給予消費者一種溫馨或受到重視的感覺，因而願意再度光臨，而這一切都是經過控制的結果。

控制的因素是新消費工具中最為人所詬病的地方。但為了要達到各項理性化的結果，控制卻又是不可缺少的。關於工作手冊方面，並沒有詳細記載員工必須要從事那些工作，大部分的內容必須要在受訓的時候自己補充上去，因此沒有一個明文的工作手冊規定。不過有一些手冊是提供員工參考用的，如果有什麼不懂的地方，或是避免師傅在教育的時候出錯，新進員工可以去翻閱手冊以求得最正確的知識。

此外，星巴克的員工在年齡上也都相當接近，兼職的員工大多還是仍在大專或大學就學中的學生，年齡亦比一般速食餐廳的兼職人員年齡高個2 歲左右，這除了因為星巴克不願用與其「精品」形象不合的在校高中職生外，最主要的原因是因為星巴克覺得大學生比較好溝通；而各店的正職人員或是店經理年齡也都相當年輕，因為他們限定正職員工的應徵年齡要在22-35 歲之間，且最好是具有大專院校畢業的學歷，這些原因可能是因為年輕一點的人對於美式風格的接受程度會比較高，同時星巴克也能將員工的素質控制在某個範圍之內。另外，員工的外表雖沒有一個篩選的標準，但是在挑選員工的時候還是有些條件，最主要還是在於員工本身需有「熱情」以及隨時帶著微笑。

初次進入星巴克的消費者如果沒有類似的消費經驗，很可能不知道該如何進行點餐的動作而杵在收銀機前，這時經過了店員的誘導，選出一種自己比較可以接受的咖啡，或再加上某種糕點，在此時，消費者已經被引導、或說被控制了，因為他們的行為開始被這家店的規範所「控制」；另外，這樣的自助環境由於麥當勞的影響，大部分的消費者在這樣一個自助的空間中，已經習慣自己服務自己，某種程度上面而言，顧客也已經成為星巴克的無償員工。也許消費者並不覺得，但是下次當他們再次進到星巴克消費時，他們會很熟練的去排隊，並直接向店員點餐，自己端咖啡到座位，同時也曉得再喝完之後將杯子或其他東西拿到回收櫃或丟到垃圾桶，這樣一個消費者的行為正是星巴克所希望見到的。

另外，在星巴克西雅圖總部，文化與夥伴融入資深副總裁戴夫‧歐森（Dave Olsen）負責規劃訓練，不僅美國不斷成長的新員工要來上課，每個海外開新市場開幕前，都要派大隊人馬接受好幾個星期的馬拉松訓練。

「人與咖啡就像陰與陽一樣，」歐森指出，必須兩者兼顧，才能調和出完

美的星巴克經驗。他要把世界各地的星巴克人訓練到同樣秒秒精準。在2001 年，星巴克共進行了190 萬小時訓練，平均全球每個員工每天要接受近1 小時的訓練。訓練，是星巴克成功的印記。星巴克把咖啡店的經營拆解，把每個環節訓練成員工的反射動作。員工一進入星巴克，除了要學習每種咖啡豆的知識，還要熟背每杯濃縮咖啡要煮23 秒，拿鐵的牛奶至少要加熱到華氏150 度，但是絕不能超過170 度。不過，訓練人員鼓勵大家做做咖啡吧台後的科學家，試著把牛奶加熱到華氏190 度嚐嚐，就知道顧客的抱怨從何而來。

不僅如此，對於商品陳列的方式、甚至小到打開咖啡豆包裝袋、貼上包裝標籤這樣的瑣事，都有明確的規定。裝好1 磅的咖啡豆後，標籤一定要貼在星巴克標誌上方1 英吋半的地方。星巴克的規定不是只有對咖啡，對人的互動也一樣。顧客進門，10 秒鐘之內店員就要給予眼神接觸，如果夥伴打翻了牛奶，不但要立刻幫忙清理，還要一面告訴他沒關係，自己也曾經打翻過，才能體現星巴克的尊重文化。此外，員工除了有服裝規定、不能刺青外，還要上放鬆課，因為要保持輕鬆的心情，才能煮出好的卡布其諾。

員工可以說是一進入星巴克的體系，便已經開始接受星巴克的規範及教育，不過也正因為如此，星巴克的品質才如此地具有可預期性，除了員工的熱誠之外，要持續營造一家店的氣氛以及相似的服務、商品品質，就必須要再加上可察覺或無法查覺的控制。對於所有新消費工具而言，任何不可控制的因素都是在人，不論是消費者或是員工，而這些不可控制的因素就會產生許多無法預期的事情，同時也會降低效率，所以便需要利用制度、規範將不可控制的因素減少到最小。

另外便是發展非人類的科技，例如機器或是電腦的輔助，因為非人類科技的可預期性相當高，藉由它的協助，更可將因為人性所產生的不可預期錯誤降低，我們之前提到收銀機已經不太需要由店員輸入數字，而是按下代表的圖案或符號，電腦便會幫忙將數字加總，再透過隨行卡，連找錯錢的機率也降低了。再者，星巴克店內亦有許多機器及電腦工具，包含最主要的咖啡機，這台義式的咖啡機價格不菲，功能齊全，一般來說有兩個咖啡出口，也就是當人多的時候可以同時製作兩杯濃縮咖啡，甚至在人較多的店（如松壽店）是有三個出口的，畢竟在星巴克中幾乎所有的花式咖啡都是以濃縮咖啡為基底所調配出來的，因此這台咖啡機既確保品質也提高了製作的速度。再加上，星巴克內除了咖啡以外，很少商品是由門市的人員製作的，幾乎都是總公司與外面廠商合作的，因此送到各店時都已經是成品，門市人員只需要直接拿給顧客或是利用烤箱加熱，因此也將一些不確定的因素控制到最小。

在星巴克中可以發現，機器目前只是輔助的角色，畢竟在星巴克中，人們雖然因為星巴克可預期性高的咖啡及環境而光顧，但是絕不會是只因為可預期性高的咖啡而到星巴克，否則只需要架設幾台自動販賣的咖啡機就可以了，何必需要星巴克的員工呢？

當然為了確保員工、各店人員都有在執行總公司所推動的各項活動，除了店經理是各店的監督人員外，區經理也在監督著他所管轄各家店的實際運作情形，通常一個區經理之下管轄了10 家以下的分店，而區經理也經常會到他所管轄的各店去消費、稽核甚至是體驗，以確保整體星巴克給人的一致感受。除了區經理會確保各店的運作情形外，總公司事實上也透過電腦資料確切地掌握每家店的營運情形，包括一個星期或一個月的營收有多少、哪一家店在那個時期某項產品賣的特別好、哪依家店創下了當日營業時間最多客人數、哪一家店的糕點總是沒賣完但又常訂過多的貨等等，總公司也會根據這些數據給予各分店建議，或希望他們改善，這也是因為星巴克都是直營店的關係，對於內部的控制比起其他的連鎖咖啡館要來的嚴格，卻也保障了品質的一致性。

星巴克每位員工在站收銀機的時候都必需輸入自己的號碼，下收銀機的時候必需要將自己所負責的金額清點清楚並做一次盤算，在交接的時候必須要所有的金額帶走，因此每一位站收銀的店員如果出現缺少的情形就必須要負擔缺少的責任；另外，值班經理一方面也會用筆記錄站收銀的人員是誰，並且在店員離開收銀機的時候也必須負責一同清點金額數目。當天的營收總公司可以透過當天的販售各項數據核對當天的營收，如果有發現不符合的狀況便可以馬上進行調查，因此電腦及網路的普及，在控制的層面上對於企業的幫助相當大。

星巴克中在廁所方面也像麥當勞一樣，在每個時段都會安排員工負責清理以及補充消耗品的工作，將每項工作詳細分類，以表格的方式呈現，檢查或清掃完畢時則做一個確認的動作，還要簽名以示負責，上面包含了擦手紙巾、洗手乳、垃圾、衛生紙、地板及馬桶等項目。這個「廁所清潔check list」就釘在門上面，而且幾乎每兩個小時都必須要巡視一遍，以維持廁所的清潔。可以發現，有些時候甚至還有兩位員工的簽名，店經理、值班經理或是正職員工也會不定期進行檢查，因此對於環境的清潔也很仔細地列入控制的範圍中。

以台北市星巴克門市分佈狀況為例，以門市所在樓層、街角及面積這三項為衡量項目，發現星巴克門市區隔，除了分佈於百貨公司裡及位在國防醫學院地下街的國醫門市外，沒有一家是位在商圈核心的巷弄裡，即位在「能見度」高及具有二條消費動線的「三角窗」上；此外在門市的樓層上，除了捷運及國醫門市位在地下一樓外，其餘的門市都是位在租金最貴的一樓。一般的咖啡店，懂得精簡裝潢預算、以及控制租金成本的，投資成本約200至250萬元，至於星巴克：投資一家門市的成本則平均需要400至700萬元左右，而店租較高或門市面積較大之腹地，成本則需高達700至1000萬元左右。

綜合其全國分佈區位來看，星巴克門市主要分布的地區為商圈核心及商辦區兩區，區位條件有以下三點：第一，基本上統一星巴克所挑選的門市地點可以說每一間門市的「能見度」都很高(如：位在主要幹道上、位在一樓、街角、或位在捷運站的週邊)、附近地標明顯，很容易就被看見或記住；第二，統一星巴克的區位主要採「兩立性區位」的選擇，即消費者只要到這個地區，一次就能滿足他們種種的消費需求，故其主要選擇的區位不是在熱鬧的商圈核心，不然便是在辦公大樓林立的商辦區；第三，統一星巴克所選擇的鄰居(如：學校、公園和醫院)形象都還算不錯，且有些門市鄰近在外國人常出沒的地方(如：天母、敦北、宏泰、民生、和平、建和、辛亥門市)，而吸引其到門市消費，如此或多或少都可以為其門市的形象加分；故統一星巴克透過門市地點的選擇，除了應該可以順利地吸引到星巴克原先即鎖定的主要消費對象─「符合精品的客層」，同時也應該可以加深一般消費者對星巴克的印象，而吸引其到星巴克消費。此外，為何星巴克門市設立時要考量的兩立性區位，在經濟地理學的理論中，兩立性區位的特徵，實際亦是屬於聚集經濟的型態；一般來說，聚集經濟包括都市化經濟和集中化經濟兩種，前者係指藉由各種同類或不同類的行業聚集規模的擴大所獲得的經濟，後者則指相同行業聚集的擴大而達到降低成本的利益；星巴克門市達到聚集經濟利益的方式是屬於前者，即其是透過上述兩立性區位的選擇來達到聚集經濟所帶來的區位效益。

再以星巴克在台北市展店的速度為例，可發現其展店速度非常的快：第一年在九個月間(三月∼十二月)開了9家門市、第二年則開了17家、第三年開了15家，在統一星巴克快速擴張營業據點的同時，其營業毛利率亦隨之增加，如表所示，營業毛利率隨著營業據點數的增加而逐年提高，代表統一星巴克的粗營業成本有隨據點增加而減少之意，換言之，即是達到規模經濟的效益；此外，亦合乎資本的「連鎖經營」特性，可達到規模經濟的利益。因此綜合以上所述，觀察統一星巴克的門市區位，乃是同時具有聚集經濟及規模經濟的區位效益。

表4　台北市星巴克1998至2000年成立家數概況

表5　星巴克台北市1998至2000年門市總數與營業毛利率表    (單位：台幣百萬元)

統一星巴克以快速展店的方式達到了規模經濟的效益，並促使其公司的毛利率得以逐年增高，但在2000 年5 月時，統一星巴克對外宣布其所有門市的收益已全開始轉虧為盈，但事實上統一星巴克為了取得擴展店面的資金，不斷的以借款作為資金的來源，導致其負債比因而逐年提高到4 倍多，且雖然星巴克宣稱其門市皆已開始賺錢了，但實際上其營業利益率僅有1％至3％，甚至有小於1％接近零的可能，換句話說，星巴克並沒因其快速展店而賺到什麼錢，但它仍在這三年之間拚命的展店，是因在統一星巴克與SCI 的合約中有一項背書：就是如果統一星巴克依約在民國90 年以前開滿50 家門市，那麼自第51 家起即不須再支付開店權利金給SCI，這也就是說，如此統一星巴克對SCI 契約所需負擔的開店權利金支出便可逐年減少，亦即其固定支出成本便亦可因之逐年減少，所以如果從此觀點來看，基於資本邏輯之運作原則，當然星巴克在這三年之中會選擇不惜負債增高也要快速展店。

在統一超商和美國星巴克成為��